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人材育成 2007/09/07(金)
今回もAGP長谷川さんの文章です

今回は、個性を活かす人材育成についてです。
はじまり、はじまり。

前回までは、採用基準について述べてきましたが、今回からは、人材育成です。
ところで、人材育成は、何のためにするのでしょうか。
それは、やはり、人的生産性をアップし、組織の目標に貢献してもらうためでしょう。

もし、そうだとすれば、どうすれば、人的生産性をアップでき、組織の目標に貢献して
もらえるのでしょうか。

これを考えるとき、2つのキーワードが出てきます。それは、人的生産性アップという言葉と組織の目標という言葉です。
この2つのキーワードからわかるように、まず、組織の目標が明確でなければ、なりません。そして、人的生産性をどうすれば、測り、伸ばすことができるか、ということになります。(話の展開上、組織の目標や戦略は明確だと仮定しますね。)

それを考えるためには、まず、自社の業務を分析し、その業務には、どういう能力が必要なのかを調査しなければなりません。
また、実際その業務で活躍している人材がどういう人材で、どういう資質・能力を発揮しているのか。を調べていきます。
つまり、どういう人材がその職務では、活躍しているのかを調べるのですね。

いわゆる、ハイパフォーマーと呼ばれる人材は、自分の個性にあった行動スタイルを持っています。
皆さんの会社でもハイパフォーマーの方がおられるでしょう。その人たちは、みんなそれぞれの得意とする行動スタイルをもっておられるでしょう。

初めは、いろんな先輩に同行したりして、いろんなパターンを学ぶのですが、結局、自分
にあったスタイルが出来上がっていきますね。
これは、やはり、性格特性の部分が大きく影響しています。
たとえば、フットワークが悪い、内閉性の高い(社交意識の低い)タイプだとフット
ワークの軽い、身体性の高いタイプのモデリングは、難しいでしょう。
いくら、頭でわかっていても急に、フットワークの良い人間には、なれません。

このように、もって生まれた特性がありますので、それを活かしたモデリングを行うことが大切です。俗に、好きこそモノの上手なり。といいますが、その方が欠点の矯正より得策です。いいところをさらに、伸ばすと自信ができて、欠点までもカバーしてしまうことが起こります。ですから、欠点矯正は、ある程度、自信と実力ができてからが良いでしょう。新人教育には、やはり、まず、得意をつくる方がいいと思います。

ところが、日本の場合、欠点矯正型が教育では、重視されてきたという歴史があります。
金太郎あめのような何でもできる人間教育といいましょうか。本当は、こんなことあり得ないのですが、あるべき論の教育パターンですね。だから、結果は、並しかつくれないことになります。
もし、なんでもできる人間ばかりなら、組織をつくる必要もないと思うのは、私だけでしょうか。組織は、強みの連結が大切だとかいうことを誰かいっていましたよね。(笑)

以前、松下幸之助さんが、経営の要諦を聞かれたときに、「人みな人材、どの人間にどの
仕事を与え、どこまで要望するか、それが経営の要諦だ。」と答えられています。
実に、味わい深い言葉ですね。

そもそも欠点というのは、誰にでもあります。それを他人が補完するからこそ、組織を
つくる意義があるのでは、ないでしょうか。
であるならば、出来ない部下の欠点をいうのではなく、出来ない上司の愚痴をこぼすよりも欠点の部分を補うのが自分の存在意義だと考えれば、いかがでしょう。



こんなことを書くと誤解されるのですが、私は、教育や人材育成が不要だといっているわけではないのです。いや、むしろ、やるべきだと考えていますが、効果的にやりましょうと思っています。


人には、無限の可能性があるとは思いますが、やはり、向き不向きがあります。
不向きなことをいくら頑張っても並にしかなりません。しかし、向いてることを
頑張れば、並以上の才能になります。それが個性を活かすということだと思うのです。

しかし、事はそう簡単ではありません。たとえば、マネジメントが不向きな管理職が
いた場合、やはり、部下を使う以上、最低限のマネジメントができるようになって
もらわねばなりません。自分のことは、よくできるけど部下の面倒は見れないという
管理職は多いですね。こんなケースは、とにかく、不向きでも頑張ってもらうしか
ありません。本当は、こういう人を管理職に登用すべきではないのですが、結構、
昔、実績があったので、昇進昇格させたというケースが多い。
こうして新たな不幸(笑)が生み出されるのですね。


こうしたケースでもその管理職が前向きな考え方のできる人で、向上心のある人なら
ある意味で、能力開発になりますが、そうでなければ、ムダになります。
すべて、本人次第。部下は、上司を選べませんから、耐えるしかありません。いやなら
辞めるでしょう。

私は、極論ですが、短期的な生産性だけ考えるなら、人材育成なんかしているより、人材の適正配置(適材適所)をした方が早いと考えています。
意外と中小企業では、これができていない。人材不足なので、仕方ないのかもしれませんが、まったく無理そうな人が管理職をやって、全体の生産性を落としていることを考えれば、ある意味これは、人災といえるのではないでしょうか。(笑)


話がズレついでに、申し上げれば、人材育成を考えるときに思うのは、採用してから、
人を育成しようと思っても資質のない人の場合は、後の祭り。大変な労力と時間とお金が
かかります。よく即戦力採用なんていいますが、新卒を即戦力で使うことをいっているのではなく、即戦力化がしやすい資質の人を採用し、育成しようといっているのです。

ですから、人材育成のことを考えると、採用の成功がものすごく影響します。
入り口で失敗して、育成でなんとかしようなんて、本末転倒です。
そんな甘いものでは、ありません。何せコンピテンシーや資質というものは、
開発できるものとやや困難なもの、ほとんど困難なものに分かれますから。
まず、しっかりと人材を選考して、資質やコンピテンシーベースで採用してください。
人材育成は、それがあっての話です。


しかし、これからの人材は、しっかり採用していけるけど、今までの人材はどうするのか。
こんな疑問がでてきますね。それは、まず、自社の人材の棚卸をすることです。
自社には、どういう人材がいるのか。その人達の知識、スキル、コンピテンシー、資質は
どうなっているのか。その職務経験や実績,資格はどうなっているのか。過去の受けてきた研修は?など。自社の人材の棚卸とポートフォリオを作成されるといいでしょう。

自社の人材の戦力分析を行わずに、戦争して、勝てるでしょうか。
もし、人材がいなければ、外部から調達するか、育成しなければなりません。
今後の経営戦略を踏まえて、人材育成や人材採用を考えていくためにも
また、新規事業をやらせる人材を選ぶ際にも役立つように、
現状の戦力を分析しましょう。


ビジネスモデルだけ立派なものができてもそれを誰にやらせるかで、結果は変ってきます。
ビジネスモデルと人材モデルは、実は密接に結びついています。
新規事業が失敗しやすい理由の一つに、このあたりのことを考慮していないものが
見受けられます。自社の人材特性に合わない事業をしても失敗する確率は、非常に
高いといえるでしょう。



さて、前振りがあまりにも長くなりました。本論に戻ります。

私が、みなさんにご提案したいことは、研修や人材育成を効果が出るであろう可能性の
高い順に、実施してはいかがですか。ということです。

そのためには、どうするのか。

その手がかかりは、自社の中にあります。つまり、自社のハイパフォーマーの分析を
することで得られます。また、自社のローパフォーマーの分析をすることで得られます。
つまり、ハイパフォーマーは、自分の個性にあった行動スタイルやノウハウを身に付けた
人ですね。逆に、ローパフォーマーは、その方法がわからない人か資質のない人です。
ですから、ハイパフォーマーのノウハウや行動、考え方、学習方法、時間の使い方などを明らかにしていけば、育成方法が明確になります。


しかし、一つ問題があります。それは、ハイパフォーマーには、様々なタイプがいます。
そのそれぞれのタイプごとに、調査しなければなりません。

例えば、専門知識タイプ、企画提案タイプや人間関係タイプ、フットワークタイプなど様々です。

ハイパフォーマーのタイプ分類ができたところで、それを新人に、モデリングさせます。
その際に、ハイパフォーマーと資質や行動特性が近い者に、モデリングさせます。
これは、同質タイプは、モデリングしやすいからです。まったく違うタイプは、やりにくいし、やろうという意欲がわきません。

イメージしやすいように、例えると、フットワーク型のハイパフォーマーのモデリングを
企画提案型の思考性の高い、フットワークのよくない新人が、モデリングしようとしても
やはり無理があるのです。本人は、心の中でブロックしてしまうでしょう。そんなやり方
やりたくないと思うでしょう。それよりも企画提案型のハイパフォーマーのやり方をやりたいと思うでしょう。また、真剣に学びたいと思うでしょう。どのようにやっているのか。
そう思うのは、自然な気持ちなのです。


資質のない人は、別として、多くの人は、学習の仕方がわからないのです。
そこで、ハイパーフォーマーのノウハウや努力を共有化することで、学習のヒントに
するのです。誰も上司に怒られたい人はいません。誰だってよい成績を上げたい。
「あの先輩は、どうやっているのだろう」「どうしたらあんな成績を上げられるのだろう」
そんな秘密を知りたいと思うのは、自然なことなのです。


ところが、組織で、そのようなことがわかるようには、なっていません。
成績が悪いと上司から「何をやっている。もっと頑張れと言われるだけ。」何をどう頑張れば、いいのかわからない。上司にそういうと「とにかく回れ」といわれる。
こんな風景が営業パターンでは、よく見られますよね。(笑)

上司もどうすれば、よいか指示できない。精神論だけが飛び交う。これって、帝国陸軍
の時代とどうちがうのでしょうね。(笑)
日本が戦争に負けたのも情報戦で負けたというのに、いまだ、同じことをしている会社の
いかに多いことでしょう。私は、別に精神論を否定しているわけではありません。
しかし、今は、情報の戦いの時代なのです。そのことをわかって欲しいと思うのです。


個性を活かし、いきいき働くためには、「どのように個性を活かし、成績を上げるのか」という情報が入ります。それは、とりもなおさず、その企業のハイパフォーマーそのものが、生きた情報源になります。
そして、広い意味で考えるなら、あらゆる情報の共有が、企業の生産性に影響を与えます。
また、その情報を個人が成長するために、収集したり、分析したりできる環境づくりこそが、個人のモチベーションを高めるのでは、ないでしょうか。
それこそが、人材育成の仕組みに組み込まれることが、大切だと思うのです。


人材育成は、育てるよりも育つ環境をどうつくるか。そのことの方が大切だと思います。
その手がかりが自社の中にあり、それを丹念に調べ、「違いを生み出す違い」を抽出し、
オープンにすることが大切です。そのためには、基準がいります。
「何をどの程度すればいいのか」「ハイパフォーマーの平均値はどれくらい」「ふつうはどれくらい」「ローパフォーマーは、どれくらい」といった行動の基準です。


それがないとよい悪いは、わかりません。どんなことを評価するにも基準がないとできません。当たり前のことですが、これが意外とない企業が多いです。
「平均受注単価」「集客コスト」「訪問件数」「平均訪問時間」「成約率」「平均受注コスト」など様々な基準です。これらの基準が明らかになっていれば、上司は、そのデータを元に
部下に説得できるでしょうし、そもそも部下が自ら調べるでしょう。


理想になりますが、自らの原因を自ら調べ、自ら問題解決をできれば、素晴らしいですね。
現実は、非常に難しいですが、そういう社員が増えていけば、いきいきした会社になっていくと思うのですが・・・・。
しかし、このことは、一部の資質のある意欲の高い人材にしかできないかもしれません。
誰でも得て不得手がありますからね。でもそういう環境づくりは、大切だと思うのです。
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